Por qué la comunicación empresarial es fundamental para el éxito de una empresa. Las empresas con un gran número de personas y varios niveles jerárquicos suelen tener dificultades para administrarla comunicación empresarial con eficacia. Por lo tanto, debe haber una comunicación eficaz y continua entre los superiores y los subordinados de una organización, entre las empresas y la sociedad en general.

 

¿Qué es la comunicación empresarial?

 

La comunicación empresarial es fundamental para el éxito de una empresa | Universidad AlnusLa comunicación empresarial es el proceso de compartir información entre los empleados dentro y fuera de una empresa.

 

La comunicación empresarial eficaz es la forma en que los empleados y la dirección interactúan entre sí para alcanzar los objetivos de la organización y estar más alineados con los valores fundamentales de la empresa. Su principal objetivo es mejorar las prácticas organizativas, eliminar los silos, mantener a los empleados informados y reducir los errores.

 

Una comunicación empresarial eficaz es esencial para el éxito y el crecimiento de toda organización. A diferencia de la comunicación cotidiana, la comunicación empresarial está siempre orientada a los objetivos.

 

Sin embargo, los datos muestran que el 60% de los profesionales de la comunicación interna no miden las comunicaciones internas.

 

Para que una empresa funcione con éxito, todas las normas, los valores fundamentales de la compañía, los reglamentos y las políticas tienen que ser comunicados a las personas dentro y fuera de la organización.

 

 

¿Cuáles son los diferentes tipos de comunicación empresarial?

 

Hay 4 tipos principales de comunicación empresarial.

 

1. Comunicación interna ascendente.

 

La comunicación empresarial es fundamental para el éxito de una empresa | Universidad AlnusLa comunicación empresarial interna ascendente es la que procede de un subordinado a un directivo o a una persona de la jerarquía de la organización.

 

Todo líder debe permitir que la información fluya hacia arriba para tener una verdadera comprensión de las operaciones de la empresa.

 

Las comunicaciones internas ascendentes suelen incluir encuestas, comentarios, formularios e informes que los empleados entregan a sus gerentes o jefes de equipo.

 

Por ejemplo, un informe de marketing puede incluir estadísticas como el total de visitantes del sitio web, la participación en las redes sociales o el total de clientes potenciales generados.

 

 

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2. Comunicación interna descendente.

 

La comunicación interna descendente fluye de un superior a uno o varios subordinados. Este tipo de comunicación puede adoptar la forma de una carta, un memorando o una directiva verbal.

 

Al comunicarse con los empleados, los líderes deben mantener una comunicación profesional y clara. Un ejemplo de este tipo de comunicación puede ser un memorándum relativo a un nuevo procedimiento de operaciones de la empresa, como los requisitos de seguridad y las nuevas normas.

 

3. Comunicación lateral interna.

 

La comunicación lateral interna de la empresa se produce entre los empleados en el lugar de trabajo. Hoy en día, hay muchas maneras diferentes de que los empleados se comuniquen: chats, mensajería, correo electrónico, soluciones de software de comunicación de los empleados.

 

Este tipo de comunicación puede darse dentro de los departamentos o entre ellos, y se produce con más regularidad que otros tipos de comunicación empresarial. Además, la comunicación frecuente entre los empleados juega un papel crucial en el compromiso de los empleados y la productividad.

 

4. Comunicación externa, Comunicación empresarial.

 

La comunicación empresarial externa es cualquier comunicación que se produce con partes externas como clientes, clientes potenciales, proveedores o socios. A diferencia de todos los tipos de comunicación empresarial interna, las comunicaciones externas se producen con menos regularidad.

 

Razones por las que una comunicación empresarial eficaz es tan poderosa

 

  • Mejora el compromiso de los empleados, Comunicación empresarial.

 

La comunicación del liderazgo es el principal factor de comunicación interna que se correlaciona estadísticamente con el grado de compromiso de los empleados. Los equipos de comunicación interna desempeñan un papel importante a la hora de apoyar, entrenar y recordar a los líderes la importancia de la comunicación.

 

Para comprender la importancia del compromiso de los empleados, he aquí algunas estadísticas útiles.

 

  • Elimina la sobrecarga de correo electrónico, Comunicación empresarial.

 

La comunicación empresarial es fundamental para el éxito de una empresa | Universidad AlnusEn las empresas, el correo electrónico se utiliza para todo. Por ejemplo, solicitudes de información, comunicaciones y comentarios de los empleados, informes de estado, asignaciones de tareas, comunicaciones con clientes y proveedores. También se utilizan en invitaciones a reuniones, distribución de documentos, avisos de recursos humanos sobre diversas actividades del equipo, beneficios y deseos de cumpleaños.

 

El trabajador corporativo medio dedica el 25% de la jornada laboral a diversas tareas relacionadas con el correo electrónico. Sin embargo, sólo una pequeña fracción de los correos electrónicos que llegan a nuestra bandeja de entrada merece nuestra atención inmediata.

 

Filtramos los correos importantes por el remitente o el asunto. Además, muchos de los correos electrónicos que recibimos no son en absoluto relevantes para nosotros.

 

Las comunicaciones empresariales internas que utilizan herramientas modernas para el compromiso y la comunicación de los empleados han eliminado este problema de sobrecarga de correos electrónicos.

 

  • Elimina los silos de comunicación, Comunicación empresarial.

 

Demasiado contenido irrelevante suele dar lugar a silos de información. Esto significa que la información que es realmente importante para un empleado puede perderse fácilmente. Pregúntese por qué se pierde la información en su organización.

 

Una correcta comunicación interna de la empresa y el uso de las herramientas de comunicación adecuadas son cruciales para eliminar este reto.

 

  • Aumenta la productividad de los empleados.

 

Con la sobrecarga de información, los empleados suelen pasar demasiado tiempo buscando el contenido que necesitan para hacer su trabajo. Además, un empleado medio dedica muchas horas a buscar la información que necesita. Mensualmente, esto hace que se pierda toda la semana para encontrar algo que debería estar al alcance de los empleados.

 

  • Mejora las comunicaciones interdepartamentales, Comunicación empresarial.

 

Sin una estrategia de comunicación adecuada, es muy difícil mantener una comunicación interdepartamental eficaz en las empresas.

 

Para que los empleados sean más productivos, necesitan comunicarse y colaborar fácilmente.

 

Por ejemplo, tu departamento de investigación tiene que estar en la misma página que tu equipo de marketing, y tu oficina comercial tiene que estar en sintonía con el departamento de TI.

 

 

  • Mejora la comunicación con los trabajadores remotos.

 

Los equipos remotos son el futuro del trabajo. Esto significa que se necesita un nuevo tipo de comunicación, liderazgo y enfoque de administración.

 

La coordinación a través de las zonas horarias, los silos de información y la superación de las barreras lingüísticas y culturales son sólo algunos de los retos de comunicación a los que se enfrentan los equipos remotos. Además, la distancia suele dificultar que los miembros del equipo se sientan como tal.

 

Una mejor comunicación interna de la empresa puede tener un impacto positivo significativo en la forma en que los equipos remotos colaboran y se sienten.

 

  • Reduce la rotación de empleados, Comunicación empresarial.

 

Las empresas con empleados más comprometidos y satisfechos disfrutan de tasas de rotación mucho más bajas. Para atraer y mantener a los Millennials y a las generaciones más jóvenes en el lugar de trabajo, los empleadores tienen que asegurarse de mantener a sus empleados informados sobre lo que es relevante para sus trabajos.

 

Por otro lado, demasiada información irrelevante a menudo conduce al estrés, a la desvinculación, a la frustración y, con ello, a una menor retención de los empleados.

 

  • Mejora los esfuerzos de intercambio de conocimientos.

 

Uno de los principales objetivos que las empresas intentan alcanzar invirtiendo en comunicaciones internas es mejorar las mejores prácticas de intercambio de conocimientos.

 

En un mundo en el que los empleados están en constante crecimiento y aprendiendo cosas nuevas, los empresarios necesitan facilitar el intercambio de conocimientos dentro de sus organizaciones.

 

Sin una estrategia de comunicación empresarial interna bien definida, el intercambio de conocimientos se dificulta.

 

  • Aumenta el apoyo de los empleados, Comunicación empresarial.

 

Cuando los empresarios saben cómo comunicarse con sus empleados de forma eficaz, tienen mucho más éxito a la hora de convertirlos en embajadores de la marca. Ser embajador de la marca no es tan difícil de conseguir como muchas empresas creen. De hecho, a los empleados felices les encantaría contribuir a los programas de embajadores de marca.

 

Hay 4 formas principales en las que el embajador de marca y la promoción de los empleados pueden ayudar a las operaciones de una empresa:

 

1. Aumentar el conocimiento de la marca

2. Mejorar la marca del empleador y atraer candidatos de alta calidad

3. Impulsar los esfuerzos de marketing

4. Aumentar las ventas

 

  • Mejora la satisfacción y la retención de los clientes.

 

Una mejor comunicación empresarial también implica una mayor satisfacción del cliente. Si la comunicación dentro de una organización es deficiente, ocurren dos cosas en lo que respecta al servicio y la satisfacción del cliente.

 

En primer lugar, los empleados que desempeñan funciones de cara al cliente no tendrán la información que necesitan. En segundo lugar, los clientes percibirán la baja moral de los empleados y tendrán una experiencia negativa.

 

De hecho, un estudio descubrió que la actitud de los empleados tiene un impacto significativo en la satisfacción de los clientes, lo que se traduce en un aumento de los ingresos.

 

  • Construye una mejor cultura empresarial, Comunicación empresarial.

 

Por último, una estrategia de comunicación empresarial adecuada es crucial para construir una mejor cultura de empresa y un mejor ambiente de trabajo. Las empresas que se comunican de forma transparente y abierta tienen un ambiente de trabajo mucho más saludable, así como la motivación y la satisfacción de los empleados. 

 

Por otro lado, las organizaciones que descuidan las comunicaciones empresariales como medio para mejorar la cultura del lugar de trabajo, sufren un bajo compromiso, altos índices de rotación y bajos índices de satisfacción de los empleados y los clientes.

 

Una cultura de alto rendimiento es un entorno físico o virtual diseñado para que los trabajadores sean lo más eficaces posible a la hora de apoyar los objetivos empresariales y proporcionar valor.

 

La definición de «alto rendimiento» desde el punto de vista del equipo es: un grupo de personas que comparten una visión, unos objetivos y unas métricas comunes y que colaboran, se desafían y se responsabilizan mutuamente para lograr resultados extraordinarios. Se reconoce a un equipo de alto rendimiento porque sus miembros tienen una visión clara y compartida de hacia dónde se dirigen y qué quieren lograr.

 

Las frases clave aquí son: visión común, objetivos, colaboración, desafío y responsabilidad mutua.

 

¿Qué define una cultura de alto rendimiento? | Universidad Alnus¿Cómo se consigue que todo el mundo esté de acuerdo, cómo se consigue que se adhieran a la visión y que pasen de las cosas en las que no están de acuerdo? Es uno de los mayores retos del liderazgo y de la administración de proyectos de cualquier tamaño. Es muy importante, porque si todos estos conceptos se alinean, se tiene uno de los indicadores de éxito más importantes para su negocio.

 

La cultura es la clave del alto rendimiento: la gente quiere «venir a trabajar», independientemente de su función o del tamaño de la organización.

 

Una cultura de alto rendimiento consiste en optimizar el rendimiento de los equipos sin perjudicar su satisfacción, compromiso y moral. Se trata de un equilibrio, y conseguirlo no se consigue de la noche a la mañana. No hay un enfoque único para todos cuando se trata de construir una cultura de trabajo. 

 

Sin embargo, entender las características comunes de una cultura de alto rendimiento puede ayudar a guiar el liderazgo de su organización, los estilos de administración, la comunicación, el sistema de revisión y más para sacar lo mejor de sus equipos. He aquí cinco características comunes que definen una cultura de alto rendimiento:

 

Misión y objetivos compartidos, Cultura de alto rendimiento.

 

¿Qué define una cultura de alto rendimiento? | Universidad AlnusLas organizaciones de alto rendimiento entienden cuáles son sus valores fundamentales, su misión y su propósito. Consideran que estos valores fundamentales son la fuerza que guía todos los aspectos de su negocio. Todos los equipos se relacionan con la visión de la empresa, lo que les permite comprender mejor por qué su trabajo es importante y cómo marca la diferencia para sus clientes y la comunidad en general. Esta comprensión compartida ayuda a los equipos a fijarse objetivos más inteligentes, a trabajar mejor con sus compañeros y a llevar a cabo más proyectos y tareas.

 

Capacitación de los equipos

 

El rendimiento prospera cuando los equipos tienen libertad para trabajar de forma independiente y los administradores confían en que sus equipos están bien equipados para alcanzar los objetivos de la organización por sí mismos. Dicho esto, hay que tener cuidado de que el empoderamiento no se convierta en abandono.

 

Los equipos deben seguir recibiendo orientación sobre lo que se espera de ellos y por qué. Esto fomenta la responsabilidad y la confianza.

 

Sin esta orientación, pueden preguntarse cómo están actuando o si están tomando las decisiones correctas. Además de la orientación basada en las funciones, los equipos también deben recibir las herramientas tecnológicas y los recursos necesarios para mantener su productividad y rendimiento. Anime a sus directivos a implicar a sus equipos en cualquier decisión de alto nivel y a escuchar sus comentarios antes de actuar.

 

Aprendizaje y desarrollo continuos, Cultura de alto rendimiento.

 

¿Qué define una cultura de alto rendimiento? | Universidad AlnusLas organizaciones de alto rendimiento suelen tener también una mentalidad de crecimiento. Fomentan el aprendizaje continuo, dando a los equipos diferentes oportunidades para actualizar sus habilidades y mantenerse al tanto de las tendencias clave de la industria. Los líderes de la organización entienden que el éxito no se materializa con una fuerza de trabajo desvinculada. Los equipos que están motivados cuando se les contrata por primera vez pueden perder rápidamente esa motivación si se enfrentan constantemente a obstáculos que no tienen la capacidad de superar.

 

 Si usted invierte en el crecimiento de sus equipos, éstos serán capaces de enfrentarse a más situaciones difíciles. Esto fomenta la confianza, alimenta el entusiasmo y les anima a seguir superando sus límites. Intente realizar análisis de las carencias de habilidades con regularidad para organizar programas de aprendizaje útiles. Asegúrese de que las habilidades blandas, como el liderazgo, la administración del tiempo, la resolución de problemas, la toma de decisiones y la adaptabilidad, no se olviden en favor de centrarse únicamente en las habilidades duras.

 

Comunicación y colaboración abiertas

 

En las organizaciones de alto rendimiento, los equipos colaboran eficazmente, trabajan con un objetivo común y se apoyan mutuamente.

 

En las organizaciones con trabajadores remotos, múltiples sucursales o grandes necesidades de viaje, los equipos utilizan herramientas de comunicación modernas para mantenerse en la misma página. 

 

Los líderes de alto nivel fomentan la comunicación abierta interactuando con sus equipos, compartiendo actualizaciones de la empresa, respondiendo a preguntas, intercambiando ideas, pidiendo sugerencias y escuchando los comentarios.

 

Estos gestos contribuyen en gran medida a crear una conexión más profunda entre los equipos y su organización.

 

Agilidad y seguridad, Cultura de alto rendimiento.

 

Una organización demasiado rígida no sobrevivirá a la velocidad a la que el mundo cambia cada día. Por eso la agilidad es un componente clave del alto rendimiento. Sin embargo, es difícil que los equipos se adapten si les preocupa asumir riesgos. Como responsable de RRHH, es importante darles cierta seguridad para que puedan ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. 

 

Asegure a sus equipos que la innovación es apreciada en su organización y que cometer errores está bien. Si están preocupados por una situación externa, haga lo que pueda para aliviar esas preocupaciones. Cuando los equipos se sientan apoyados y seguros, podrán adaptarse mucho más fácilmente y abordar el fracaso con una mentalidad más positiva. Con el tiempo, la agilidad se convertirá en una habilidad practicada en la que los equipos no sólo cambiarán de dirección en los momentos adecuados, sino también de la forma correcta para que su organización siga prosperando.

 

Administración eficaz del rendimiento.

Las organizaciones con una cultura de alto rendimiento hace tiempo que renunciaron a las revisiones anuales del rendimiento. Este sistema es demasiado rígido, ya que sólo da a los equipos la oportunidad de recibir comentarios una vez al año. En su lugar, las revisiones del rendimiento deberían hacerse trimestralmente o, como mínimo, una vez cada seis meses. 

 

Esto ayuda a los equipos a mantenerse entusiasmados con sus revisiones, y ayuda a los gerentes a ponerse en contacto más a menudo y a recibir comentarios de los miembros de su equipo también. Esto puede hacer que todos sean más conscientes de sus puntos fuertes y de cómo están contribuyendo a los objetivos de la organización. También puede ser una buena forma de que los directivos orienten mejor a sus equipos, ayudándoles a superar sus puntos débiles y otros retos que se les presenten.

 

Conclusión

 

En esencia, una cultura de alto rendimiento impulsa la innovación, la creatividad, la responsabilidad, el crecimiento y la colaboración. El éxito de este enfoque depende de lo bien que entienda sus características, lo comunique a sus equipos y lo alinee con sus prácticas cotidianas en el lugar de trabajo.

¿Cuál es el futuro del desarrollo de Agile? Uno de los aspectos más importantes de la investigación que hay que comprobar antes de empezar es la relevancia del proyecto o de la herramienta que se va a utilizar. A menudo, se requiere mucho esfuerzo para completar un proyecto con una herramienta obsoleta y conseguir la suficiente aceptación en el mercado. La metodología ágil es muy popular entre los desarrolladores del espacio tecnológico y se plantea con frecuencia la cuestión de la continuidad de Agile.

 

Breve historia de Agile

 

¿Cuál es el futuro del desarrollo de Agile? | Universidad AlnusAntes de saber si Agile ha muerto o no, veamos una breve historia. Este método fue desarrollado en el año 2000 por 17 desarrolladores de software que querían acelerar el proceso de las cosas en el desarrollo de software.

 

Dado que Agile tenía un problema que resolver en el espacio tecnológico, obtuvo mucha tracción y aceptación por parte de los expertos en el mercado

 

Además, el método está en plena evolución, incluso hoy en día, con un montón de cambios por implementar. Con esto, hay mucho que esperar del proyecto, pero ¿qué pasa ahora que todo el mundo parece pensar que Agile está muerto?

 

En la siguiente sección, vamos a ver algunas de las razones por las que se puede concluir que Agile va a morir.

 

  • Tiempo de entrega específico, Cuál es el futuro del desarrollo de Agile.

 

¿Cuál es el futuro del desarrollo de Agile? | Universidad AlnusEste es uno de los numerosos problemas que puede tener Agile.

 

La principal necesidad que Agile vino a resolver fue la de entregar los proyectos más rápido y esto se ha logrado.

 

Sin embargo, cuando se trata de proyectos a largo plazo, puede haber un problema al tratar de seguir el proceso de desarrollo que puede ser bastante molesto, sin duda. 

 

Aunque siempre se pueden simplificar las etapas con el método, sigue habiendo una conexión entre ellas que dificulta el seguimiento. ¿Por qué entonces utilizas una herramienta que no puede darte lo que quieres? Es como decir que el método se desvanece.

 

 

¿Cuál es el futuro del desarrollo de Agile? | Universidad Alnus

  • Tiempo de planificación insuficiente, Cuál es el futuro del desarrollo de Agile.

 

La fase de planificación de cualquier proyecto es muy importante. Ayuda a preparar al equipo antes de los pasos, fracasos y éxitos que encontrarán durante el proceso de desarrollo. Sin embargo, trabajar con Agile reduce el tiempo de planificación que usted y el equipo pueden desear. Con un conocimiento poco profundo para un proyecto, la productividad del resultado será inestable.

 

  • Equipos grandes, Cuál es el futuro del desarrollo de Agile.

 

Otra de las razones por las que muchos ven morir al método Ágil es la incapacidad de trabajar con un equipo grande. esto puede ser bastante cierto.

 

Sin embargo, ¿puede un equipo grande sin interacción y colaboración llevar a cabo una tarea con éxito? El adagio dice que demasiados cocineros estropean el caldo. Aunque todo el mundo quiere aportar una solución y que se escuche su voz, se produce un retraso en la aplicación y un cambio de culpas en caso de fracaso. Una de las principales soluciones es dividir el proyecto en partes más pequeñas para que cada equipo trabaje en ellas. De este modo, se realiza un esfuerzo conjunto mientras cada uno se especializa en garantizar el éxito de su miniproyecto.

 

Conclusión

 

¿Cuál es el futuro del desarrollo de Agile? | Universidad AlnusAl leer estos problemas, verás que no se trata únicamente del método. Se trata más bien de una perfecta comprensión del concepto y de asegurarse suficientemente de que el equipo de desarrolladores está preparado para llevar a cabo sus tareas de forma eficaz.

 

A pesar de todo ello, Agile sigue siendo una de las mejores herramientas de administración de proyectos del sector, ya que garantiza la satisfacción del cliente, el control eficaz de los proyectos, la versatilidad, la seguridad y la reducción de riesgos.

 

Hablar de la muerte de Agile hoy en día no tendrá fuerza ya que el método está aquí para quedarse. Aunque puede haber algunos problemas al intentar adaptar las innovaciones tecnológicas a las herramientas y los procesos, el método está por llegar. Para responder a la pregunta «¿Morirá Agile?», «No, sigue siendo una tecnología en evolución que ha superado la prueba del tiempo durante más de dos décadas y que aún está por llegar».

 

Por qué debería tomar el camino de Agile

 

  • Si no eres ágil, desaparecerás en los próximos años, Cuál es el futuro del desarrollo de Agile.

 

¿Cuál es el futuro del desarrollo de Agile? | Universidad AlnusLas empresas que son competidoras ya son ágiles. Y si no lo son, están en camino de serlo. Además, cada día surgen cientos de startups capaces de captar oportunidades de negocio y disputar el mercado, ya que su agilidad les permite adaptarse a cada nueva situación del mercado.

 

Los cambios son continuos e inciertos en los sistemas complejos, y sólo sobrevivirán las empresas capaces de adaptarse a ellos.

 

Si se enfrenta a una necesidad urgente de cambio y lo que ya ha probado no le ha funcionado, ésta es probablemente una de las últimas oportunidades para ponerse en el camino correcto. Puede que sea demasiado tarde, pero no hay otra opción. Si no es tu caso, y estás en un buen momento, deberías empezar cuanto antes, ya que no sabes qué cambio puede deparar el futuro, así que mejor estar preparado.

 

La competencia ya lo está haciendo.

 

  • Mejorar la rentabilidad, Cuál es el futuro del desarrollo de Agile.

 

Las empresas tienen que crecer en un entorno competitivo e incierto, que es muy complicado. Podemos ser más eficientes, reducir costes gracias a la agilidad operativa, mejorar la calidad, llegar antes a los clientes y mejorar el ROI, extrayendo el máximo resultado de nuestros productos. Aun así, antes o después, estos productos llegarán al final de su ciclo de vida.

 

En todas las empresas, debemos buscar continuamente nuevos horizontes en los que podamos obtener valor de nuestros clientes. Este valor, conocido como ingresos, no es gratuito; los usuarios buscan recibir valor a cambio, igualmente. 

 

¿Cuál es el valor para el usuario? No es fácil de encontrar, y una vez que se consigue, hay que tener en cuenta que el valor cambia para los usuarios a lo largo del tiempo, por lo que hay que ser rápido para averiguarlo. 

 

Lo que funcionaba antes seguramente no funcionará hoy. Hay que reinventarse, buscar nuevas oportunidades y aprovecharlas. Es un proceso empírico de prueba y error, y tenemos que aumentar continuamente el conocimiento validado de nuestros modelos de negocio. Agilidad empresarial es como lo llaman, y requiere cambiar la cultura de la empresa, así como el estado mental de las personas.  

 

  • Trabajar en un lugar donde las personas se sientan orgullosas de su trabajo

 

Los indicadores económicos son importantes, pero si queremos ser Ágiles, tenemos que centrarnos en indicadores que midan el valor que aportamos a nuestros clientes y alinearlos con el valor económico que nos generan.  

 

Hay dos tipos de motivadores: intrínsecos y extrínsecos. Los motivadores extrínsecos pueden ir en dos direcciones: recompensa o castigo. Si lo haces bien, recibirás un premio; si lo haces mal, serás castigado. A corto plazo, funciona bien, pero a largo plazo, acaba desmotivando al equipo o haciéndose insostenible en el tiempo.

 

La motivación intrínseca, en cambio, es el propósito o la meta. Las nuevas generaciones, de millennials y centennials, valoran cada vez más trabajar en empresas donde su trabajo contribuye a la sociedad o al mundo. Por tanto, se trata de hacer un software que ayude a las personas a trabajar mejor y a cambiar el mundo.

 

  • Conseguir un impacto positivo en la sociedad, Cuál es el futuro del desarrollo de Agile.

 

Las empresas ágiles hoy en día piensan más en modo «personas», ya sea como clientes potenciales o porque de alguna manera, la empresa tiene o puede tener un impacto en ellos.

 

Esto lleva la visión fuera de la empresa, hacia la sociedad y el medio ambiente, que tiene un peso importante en el propósito y la visión de las organizaciones. 

 

Las nuevas generaciones tienen cada vez más en cuenta los valores de la organización a la hora de elegir dónde y con quién colaborar. Esta relación asimétrica empresa-trabajador se está volviendo más simétrica, y las opiniones de los individuos están ganando influencia en las estrategias de las empresas.  

 

Las empresas ágiles con un propósito claro y fuertes valores sociales serán capaces de atraer a los mejores talentos.

 

  • Reflexiones finales, Cuál es el futuro del desarrollo de Agile.

 

El entorno actual está presionando a las empresas para que sean cada vez más ágiles. Las nuevas formas de empresa que están surgiendo tienen los rasgos distintivos que hemos comentado en este artículo. Juntos, estos rasgos permiten a las organizaciones equilibrar la estabilidad y el dinamismo para prosperar en una época de oportunidades sin precedentes.

 

La siguiente y última pregunta es: ¿cómo se llega a ese punto? En un entorno empresarial y social que cambia rápidamente, algunas organizaciones nacen ágiles, otras logran la agilidad y otras se convierten en ágiles porque no tienen otra opción.

 

Todavía está a tiempo de iniciar el cambio en su empresa. Hoy es mejor que mañana, y la transformación se consigue trabajando codo con codo con una empresa que tiene la experiencia y el talento para ayudarle en el camino.

Implicaciones de la administración del cambio en Agile. Como consultores de administración del cambio, a menudo nos preguntan cómo encajan Agile y la administración del cambio.  Hay muchas preguntas sobre cómo funciona la adición de la administración del cambio a un ciclo de administración de proyectos ágiles; se expresan preocupaciones sobre si la administración del cambio ralentizará las cosas y se interpondrá en el camino de la velocidad y la innovación derivadas de Agile.

 

Podría decirse que la necesidad de la administración del cambio aumenta en Agile debido a su naturaleza iterativa, la cantidad de cambios creados y, en consecuencia, su impacto en el clima y la preparación. Hay implicaciones para la administración del cambio cuando una organización adopta Agile que deben ser abordadas.

 

Lo que es igual en ambos enfoques es la necesidad de centrarse en la implementación completa, no sólo en la instalación. Lo que es igual es el hecho de que si se casa con un enfoque de administración del cambio adecuado a la situación que se mezcla con los protocolos de administración de proyectos, ayudará a que los proyectos se implementen más rápidamente y a la realización de beneficios.   

 

Implicaciones de la administración del cambio en un entorno ágil

 

Implicaciones de la administración del cambio en Agile | Universidad AlnusAgile es un enfoque de administración de proyectos que funciona dividiendo los proyectos en ciclos cortos e iterativos llamados «sprints».

 

En su esencia, Agile se basa en el supuesto de que las circunstancias cambian a medida que se desarrolla un proyecto.  Por eso, en un proyecto ágil, los ciclos de planificación, diseño, desarrollo y pruebas nunca terminan.  Siguen cambiando a medida que el proyecto toma forma.

 

Al igual que en otras disciplinas de administración de proyectos, los administradores de proyectos ágiles se centran en hacer las cosas bien desde el punto de vista técnico, asegurándose de entregar los cambios del negocio dentro de las limitaciones de tiempo, coste y calidad (alcance).

 

Eso es la instalación. Aunque se sigue trabajando a lo largo de un ciclo de vida, en Agile lo hacen en sprints cortos, en lugar de dejarlo todo para el final.  Esto tiene el potencial de crear una interrupción continua y un cambio.

 

Estas diferencias crean algunas implicaciones para la administración del cambio en un mundo ágil:

 

Como hay menos tiempo de planificación (se pasa directamente de los hitos al guión), las plantillas de administración del cambio son menos útiles.

 

  • Hay menos oportunidades para formalizar y estandarizar.

 

Debido a que los patrocinadores y los objetivos pueden estar expuestos a los cambios antes que en el enfoque tradicional de cascada, hay una interrupción más inmediata, y la interrupción es constante. Dado que existe una correlación directa entre los niveles de perturbación y la resistencia, ésta se produce mucho antes y debe planificarse y administrarse antes.

 

Teniendo en cuenta todo lo anterior, los profesionales del cambio deben ser más hábiles y capaces de tomar decisiones rápidamente y con frecuencia, en lugar de depender de plantillas y herramientas.

 

  • Deben administrarse los impactos sobre los administradores de proyectos, los informáticos y los patrocinadores.

 

Implicaciones de la administración del cambio en Agile | Universidad AlnusSe necesitan los mismos entregables de administración del cambio, aunque el calendario para desarrollarlos puede verse alterado en Agile.  En la fase de iniciación, se debe construir la base de estos entregables:  

 

  • Caso de Negocio para la Acción para definir qué es el cambio
  • Definición de Desde-Hasta para identificar las brechas entre «es» y «será».
  • Mapeo de roles clave para identificar dónde se necesitan patrocinadores, y quiénes son específicamente estas personas por su nombre
  • Planificación de la preparación para disponer de estrategias y tácticas para administrar la resistencia
  • Planificación de la comunicación por público, con bucles de retroalimentación para reunir información que identifique posibles fuentes de resistencia

 

Tanto en el ciclo de vida ágil como en el de cascada, los profesionales de la administración del cambio deben plantearse continuamente las mismas preguntas para manejar los riesgos en tiempo real, y estar preparados para aplicar estrategias y tácticas para su mitigación:

 

  • ¿Sigue siendo exacta la definición del cambio y están alineados los patrocinadores y los agentes?
  • ¿Dónde es necesario el patrocinio?
  • ¿Dónde tendremos resistencia y cómo la administramos?
  • ¿Qué debemos comunicar, cuándo y cómo?
  • ¿Qué refuerzos son necesarios para llevar el cambio a una implementación sostenida y completa?

 

Tanto si se utilizan ciclos de vida ágiles como en cascada, sigue siendo una buena práctica combinar el plan técnico con el plan del lado humano.  De hecho, debido a la naturaleza iterativa de Agile, es aún más crítico que lo haga para no perder las implicaciones en el lado de las personas para los cambios del plan técnico del proyecto, y viceversa. Las otras opciones comunes (atornillar la parte humana al final o ejecutar planes paralelos) no funcionan. 

  

En cambio, tanto la parte técnica (también conocida como administración de proyectos) como la parte humana (también conocida como administración del cambio) de la implementación deben administrarse de forma simultánea para lograr el éxito real del proyecto: proyectos que se entregan a tiempo, dentro del presupuesto, con todos los objetivos empresariales, técnicos y humanos cumplidos.

 

Administración del cambio en un entorno de proyecto ágil

 

Implicaciones de la administración del cambio en Agile | Universidad AlnusLlevar a cabo un proyecto ágil es una buena noticia para muchos de nuestros clientes, ya que el valor puede obtenerse antes debido al enfoque incremental e iterativo.

 

Pero significa que la forma de abordar la administración del cambio tiene que evolucionar cuando la futura solución se está desarrollando al ritmo y puede cambiar a lo largo del ciclo de vida.

 

Lo que vemos es la típica configuración en la que el Scrum Manager facilita el equipo de desarrollo, y el Product Owner representa el negocio, trabajando con el grupo de usuarios para determinar las características dentro de una versión del producto.  Esto se ocupa de «quién» y «qué», pero ¿quién está considerando el «cómo»?  ¿Cómo va a preparar a los usuarios finales para los cambios? ¿Cómo vas a ayudarles a adoptar e integrar los cambios?

 

El triángulo del proyecto

 

  • Propietario del producto, Scrum Master y administrador de cambios.

 

Implicaciones de la administración del cambio en Agile | Universidad AlnusEn los casos en que los proyectos ágiles han tenido verdadero éxito, las empresas han sido capaces de pensar con mayor antelación y de contar una historia más amplia a los usuarios, asegurándose de que el cambio estaba en la agenda desde el principio e integrado en la estructura del equipo del proyecto. 

 

De este modo, la voz del usuario está en primera línea de la planificación del proyecto y, al trabajar estrechamente con el administrador de productos, el administrador del cambio dio sentido a la complejidad del proyecto y aportó claridad a la empresa.

 

Cuando el administrador de cambios apoyó la validación del negocio en cada sprint, se siguió de cerca el nivel de compromiso; cuando se encontró resistencia, se comprendió y se mitigó.

 

Al igual que en muchos proyectos ágiles, a menudo se replantea la planificación a medida que cambian las prioridades, surgen obstáculos o desafíos, y se identifican y resuelven los problemas. El Scrum Master está en el centro de esta planificación y es clave para el Gestor del Cambio mantenerse al tanto de los cambios en los plazos de entrega para asegurar que el negocio se mantiene informado y comprometido.

 

  • Compromiso previo

 

En un entorno ágil, la adopción por parte del usuario se basa en el compromiso.  Según nuestra experiencia, este compromiso debe ser «frontal» para que las partes interesadas y los usuarios finales entiendan realmente el proceso ágil y lo que es probable que ocurra, cómo se tomarán las decisiones, qué se espera de ellos y, lo que es más importante, para expresar cómo se beneficiarán antes de que se produzca cualquier lanzamiento. Sin este compromiso temprano, es posible que los usuarios, acostumbrados a un enfoque de proyecto tradicional en cascada, se sientan confundidos o preocupados por el ritmo asociado a Agile y la falta de certeza sobre el aspecto de la solución final.

 

Se debe emplear una combinación de métodos de comunicación, desde la promoción y el patrocinio por parte de los altos cargos hasta los talleres de participación de usuarios/superusuarios, junto con material de comunicación claro, conciso e impactante. Al igual que con cualquier enfoque de participación, es fundamental obtener la opinión de los usuarios. Ponga a prueba sus ideas y prepárese para aumentar la cantidad de tácticas de participación, ya que esto dará sus frutos más adelante en el proyecto.

 

  • Prepárese para ser flexible

 

No se trata de un plan de cambio tradicional de tipo cascada, por lo que habrá que revisar constantemente las tácticas de administración del cambio para asegurarse de que se actualiza a las personas adecuadas con la información más importante en el momento en que se produce.

 

La proactividad y la flexibilidad son clave y esto se relaciona con la garantía de que existe una gran relación de trabajo entre el Product Owner, el Scrum Master y el Gestor de Cambios – sin esta sinergia las comunicaciones y el compromiso podrían quedarse atrás o, peor aún, estar mal informados y la adopción resultante se verá afectada. 

 

Al igual que con la propia metodología Agile, hay que prepararse y dedicar tiempo a la reflexión desde el principio si se quiere tener flexibilidad en el enfoque.