Implicaciones de la administración del cambio en Agile

Implicaciones de la administración del cambio en Agile. Como consultores de administración del cambio, a menudo nos preguntan cómo encajan Agile y la administración del cambio.  Hay muchas preguntas sobre cómo funciona la adición de la administración del cambio a un ciclo de administración de proyectos ágiles; se expresan preocupaciones sobre si la administración del cambio ralentizará las cosas y se interpondrá en el camino de la velocidad y la innovación derivadas de Agile.

 

Podría decirse que la necesidad de la administración del cambio aumenta en Agile debido a su naturaleza iterativa, la cantidad de cambios creados y, en consecuencia, su impacto en el clima y la preparación. Hay implicaciones para la administración del cambio cuando una organización adopta Agile que deben ser abordadas.

 

Lo que es igual en ambos enfoques es la necesidad de centrarse en la implementación completa, no sólo en la instalación. Lo que es igual es el hecho de que si se casa con un enfoque de administración del cambio adecuado a la situación que se mezcla con los protocolos de administración de proyectos, ayudará a que los proyectos se implementen más rápidamente y a la realización de beneficios.   

 

Implicaciones de la administración del cambio en un entorno ágil

 

Agile es un enfoque de administración de proyectos que funciona dividiendo los proyectos en ciclos cortos e iterativos llamados “sprints”.

 

En su esencia, Agile se basa en el supuesto de que las circunstancias cambian a medida que se desarrolla un proyecto.  Por eso, en un proyecto ágil, los ciclos de planificación, diseño, desarrollo y pruebas nunca terminan.  Siguen cambiando a medida que el proyecto toma forma.

 

Al igual que en otras disciplinas de administración de proyectos, los administradores de proyectos ágiles se centran en hacer las cosas bien desde el punto de vista técnico, asegurándose de entregar los cambios del negocio dentro de las limitaciones de tiempo, coste y calidad (alcance).

 

Eso es la instalación. Aunque se sigue trabajando a lo largo de un ciclo de vida, en Agile lo hacen en sprints cortos, en lugar de dejarlo todo para el final.  Esto tiene el potencial de crear una interrupción continua y un cambio.

 

Estas diferencias crean algunas implicaciones para la administración del cambio en un mundo ágil:

 

Como hay menos tiempo de planificación (se pasa directamente de los hitos al guión), las plantillas de administración del cambio son menos útiles.

 

• Hay menos oportunidades para formalizar y estandarizar.

 

Debido a que los patrocinadores y los objetivos pueden estar expuestos a los cambios antes que en el enfoque tradicional de cascada, hay una interrupción más inmediata, y la interrupción es constante. Dado que existe una correlación directa entre los niveles de perturbación y la resistencia, ésta se produce mucho antes y debe planificarse y administrarse antes.

 

Teniendo en cuenta todo lo anterior, los profesionales del cambio deben ser más hábiles y capaces de tomar decisiones rápidamente y con frecuencia, en lugar de depender de plantillas y herramientas.

 

• Deben administrarse los impactos sobre los administradores de proyectos, los informáticos y los patrocinadores.

 

Se necesitan los mismos entregables de administración del cambio, aunque el calendario para desarrollarlos puede verse alterado en Agile.  En la fase de iniciación, se debe construir la base de estos entregables:  

 

• Caso de Negocio para la Acción para definir qué es el cambio
• Definición de Desde-Hasta para identificar las brechas entre “es” y “será”.
• Mapeo de roles clave para identificar dónde se necesitan patrocinadores, y quiénes son específicamente estas personas por su nombre
• Planificación de la preparación para disponer de estrategias y tácticas para administrar la resistencia
• Planificación de la comunicación por público, con bucles de retroalimentación para reunir información que identifique posibles fuentes de resistencia

 

Tanto en el ciclo de vida ágil como en el de cascada, los profesionales de la administración del cambio deben plantearse continuamente las mismas preguntas para manejar los riesgos en tiempo real, y estar preparados para aplicar estrategias y tácticas para su mitigación:

 

• ¿Sigue siendo exacta la definición del cambio y están alineados los patrocinadores y los agentes?
• ¿Dónde es necesario el patrocinio?
• ¿Dónde tendremos resistencia y cómo la administramos?
• ¿Qué debemos comunicar, cuándo y cómo?
• ¿Qué refuerzos son necesarios para llevar el cambio a una implementación sostenida y completa?

 

Tanto si se utilizan ciclos de vida ágiles como en cascada, sigue siendo una buena práctica combinar el plan técnico con el plan del lado humano.  De hecho, debido a la naturaleza iterativa de Agile, es aún más crítico que lo haga para no perder las implicaciones en el lado de las personas para los cambios del plan técnico del proyecto, y viceversa. Las otras opciones comunes (atornillar la parte humana al final o ejecutar planes paralelos) no funcionan. 

  

En cambio, tanto la parte técnica (también conocida como administración de proyectos) como la parte humana (también conocida como administración del cambio) de la implementación deben administrarse de forma simultánea para lograr el éxito real del proyecto: proyectos que se entregan a tiempo, dentro del presupuesto, con todos los objetivos empresariales, técnicos y humanos cumplidos.

 

Administración del cambio en un entorno de proyecto ágil

 

Llevar a cabo un proyecto ágil es una buena noticia para muchos de nuestros clientes, ya que el valor puede obtenerse antes debido al enfoque incremental e iterativo.

 

Pero significa que la forma de abordar la administración del cambio tiene que evolucionar cuando la futura solución se está desarrollando al ritmo y puede cambiar a lo largo del ciclo de vida.

 

Lo que vemos es la típica configuración en la que el Scrum Manager facilita el equipo de desarrollo, y el Product Owner representa el negocio, trabajando con el grupo de usuarios para determinar las características dentro de una versión del producto.  Esto se ocupa de “quién” y “qué”, pero ¿quién está considerando el “cómo”?  ¿Cómo va a preparar a los usuarios finales para los cambios? ¿Cómo vas a ayudarles a adoptar e integrar los cambios?

 

El triángulo del proyecto

 

• Propietario del producto, Scrum Master y administrador de cambios.

 

En los casos en que los proyectos ágiles han tenido verdadero éxito, las empresas han sido capaces de pensar con mayor antelación y de contar una historia más amplia a los usuarios, asegurándose de que el cambio estaba en la agenda desde el principio e integrado en la estructura del equipo del proyecto. 

 

De este modo, la voz del usuario está en primera línea de la planificación del proyecto y, al trabajar estrechamente con el administrador de productos, el administrador del cambio dio sentido a la complejidad del proyecto y aportó claridad a la empresa.

 

Cuando el administrador de cambios apoyó la validación del negocio en cada sprint, se siguió de cerca el nivel de compromiso; cuando se encontró resistencia, se comprendió y se mitigó.

 

Al igual que en muchos proyectos ágiles, a menudo se replantea la planificación a medida que cambian las prioridades, surgen obstáculos o desafíos, y se identifican y resuelven los problemas. El Scrum Master está en el centro de esta planificación y es clave para el Gestor del Cambio mantenerse al tanto de los cambios en los plazos de entrega para asegurar que el negocio se mantiene informado y comprometido.

 

• Compromiso previo

 

En un entorno ágil, la adopción por parte del usuario se basa en el compromiso.  Según nuestra experiencia, este compromiso debe ser “frontal” para que las partes interesadas y los usuarios finales entiendan realmente el proceso ágil y lo que es probable que ocurra, cómo se tomarán las decisiones, qué se espera de ellos y, lo que es más importante, para expresar cómo se beneficiarán antes de que se produzca cualquier lanzamiento. Sin este compromiso temprano, es posible que los usuarios, acostumbrados a un enfoque de proyecto tradicional en cascada, se sientan confundidos o preocupados por el ritmo asociado a Agile y la falta de certeza sobre el aspecto de la solución final.

 

Se debe emplear una combinación de métodos de comunicación, desde la promoción y el patrocinio por parte de los altos cargos hasta los talleres de participación de usuarios/superusuarios, junto con material de comunicación claro, conciso e impactante. Al igual que con cualquier enfoque de participación, es fundamental obtener la opinión de los usuarios. Ponga a prueba sus ideas y prepárese para aumentar la cantidad de tácticas de participación, ya que esto dará sus frutos más adelante en el proyecto.

 

• Prepárese para ser flexible

 

No se trata de un plan de cambio tradicional de tipo cascada, por lo que habrá que revisar constantemente las tácticas de administración del cambio para asegurarse de que se actualiza a las personas adecuadas con la información más importante en el momento en que se produce.

 

La proactividad y la flexibilidad son clave y esto se relaciona con la garantía de que existe una gran relación de trabajo entre el Product Owner, el Scrum Master y el Gestor de Cambios – sin esta sinergia las comunicaciones y el compromiso podrían quedarse atrás o, peor aún, estar mal informados y la adopción resultante se verá afectada. 

 

Al igual que con la propia metodología Agile, hay que prepararse y dedicar tiempo a la reflexión desde el principio si se quiere tener flexibilidad en el enfoque.